El límite entre vender para sobrevivir y vender para ser rentable
¿Qué es la reingeniería de ventas?
Es un proceso que consiste en replantear el modelo de gestión comercial de un negocio, con el propósito de reconvertirlo, producir más ventas y ventas más rentables. Involucra cambios radicales en la forma de concebir el negocio, redefine el posicionamiento, se introducen cambios en la gestión de los clientes, la gestión de productos, métodos de venta y distribución, la estructura comercial, etc. El propósito principal de la reingeniería de ventas es cambiar el enfoque de ventas, con una perspectiva de “afuera hacia adentro”, es decir, construir el negocio, desde el punto de vista del valor para los consumidores, teniendo en cuenta, lo que los clientes piden, lo que la empresa puede dar y lo que el mercado no está dando actualmente o lo entrega de una forma no tan satisfactoria.
¿Qué objetivos persigue la reingeniería de ventas?
- Reconversión del negocio.
- Maximizar las ventas.
- Desarrollar perfiles de clientes objetivo.
- Rentabilizar canales de venta.
- Profundizar la cartera de productos.
- Rentabilizar las ventas.
- Re-posicionar el negocio.
- Innovar métodos de distribución y ventas.
- Alinear equipos de ventas a objetivos comerciales de alto impacto.
¿Qué alcances y metodología se emplea en la reingeniería de ventas?
La metodología propuesta consiste de 6 pasos:
- Primer paso: Redefinir el posicionamiento.- ¿Averiguar en qué medida el posicionamiento comercial responde al concepto o imagen deseada por la empresa en sus diferentes clientes / mercados? Si una empresa deja de vender a un ritmo creciente, es probable que haya perdido competitividad, tiene problemas de identificación de marca, o sus atributos no son sólidos que ayuden a crear preferencias para los consumidores. En el mercado siempre hay productos con buenos y malos posicionamientos, los buenos se potencian y los malos deben ser reposicionados.
- Segundo paso: Redefinir el compromiso con los clientes.- Evaluar; ¿En qué medida la empresa ha venido cumpliendo con sus promesas a los clientes? Se sugiere revisar los niveles de satisfacción de los clientes, los acuerdos colaborativos con los distribuidores, proveedores. Los clientes requieren que su voz sea escuchado por sus proveedores en toda la cadena comercial.
- Tercer paso: Redefinir el modelo de gestión comercial.- ¿En qué medida el modelo de gestión comercial sintoniza con lo que demanda el mercado? Implica innovar la forma como se vende en la actualidad un producto o servicio. Las empresas por lo general, prefieren mantener su modelo comercial que los llevo al éxito, sin embargo, hay que tener en cuenta, que los modelos responden a las necesidades cambiantes del mercado, lo que obliga a innovar.
- Cuarto paso: Redefinir el portafolio de productos.- ¿Cuál es la contribución de cada línea producto a la rentabilidad global de la empresa? El mix de productos necesita ser reexaminado en función a criterios de valor para la empresa y valor para el cliente, hay productos o líneas que tiene buen historial en ventas, pero que sin embargo pueden haber llegado a su madurez (su ciclo de vida está en una fase de declive). Otros en cambio, pueden contar con buena aceptación, pero necesitan tener un mayor impulso. En ambos casos, está presente la decisión; ¿a qué productos impulsar?, ¿Cuáles reconfigurar y cuáles suprimir?, todo ello implica riesgos futuros.
- Quinto paso: Redefinir los procesos comerciales.- ¿Hasta qué punto, los procesos comerciales maximizan la satisfacción del cliente? Este punto es importante, porque ayuda a definir la cadena de valor del cliente, es decir, desde que el cliente toma contacto con la empresa, pasando por toda la experiencia del servicio, (información, entrega del servicio, instalación, facturación, cobranza, el servicio post venta, etc.) Todos estos procesos representan eslabones en la cadena de valor del cliente, si éstos no están diseñados adecuadamente para satisfacer al cliente, lo más probable es que los clientes compren en otro lado.
- Sexto paso: Redefinir la estructura y el equipo comercial.- ¿La estructura y el equipo comercial responden a los retos del mercado? Este paso implica dos cosas: Primero, hacer que la estructura de ventas y los procesos de selección, capacitación y evaluación de la fuerza de ventas encajen en la estrategia del negocio. Segundo, alinear las expectativas del equipo comercial con el proyecto de cambio en cuanto a sistemas de incentivos, capacidad de liderazgo, nivel de supervisión etc. Todo esto, es lo que garantiza un equipo comprometido con la acción, alineado a un propósito mayor, donde cumplir las metas es solo parte de un objetivo mayor, que es ser competitivo a nivel de equipos en el mercado.
¿En qué se diferencia la reingeniería de ventas con otros procesos de análisis o diagnósticos de ventas?
La reingeniería tiene dos componentes. Re = volver a empezar e invención = idear algo nuevo, es decir volver a hacer de nuevo, algo que no da resultado, aplicado a las ventas, se trata de rediseñar el esquema actual de ventas por otro que de resultado, basado en la innovación de procesos comerciales, estrategias y métodos de ventas, se diferencia de otros enfoques en el sentido que la RV propone cambios radicales en la forma de vender, es un modelo de ventas de “afuera hacia adentro”, mientras que otras análisis son aplicaciones de mejoras sobre algo ya establecido y el enfoque de ventas no cambia, sigue siendo el mismo.
¿Que se requiere para tener éxito con la reingeniería de ventas?
- Liderazgo de nivel 1; La dirección y la gerencia general debe ser los primeros en dar muestras de identificación con el proceso de cambio que se desea instaurar en el área comercial.
- Liderazgo de nivel 2; La gerencia comercial debe responder a pactos de compromiso con sus clientes internos y externos. Las nuevas decisiones comerciales que se tomen deben ayudar a crear una nueva relación de fidelidad y compromiso con los clientes internos y externos.
- Alineamiento del personal con las expectativas del equipo comercial (en cuanto a sistema de incentivos, capacitación, exclusividad de clientes, etc.).
- Inversión en soporte tecnológico: La gestión comercial, requiere de plataformas de información inteligentes que debe ser usadas para facilitar la gestión comercial y mejorar la velocidad de respuesta al mercado.
¿En qué consiste el rediseño de clientes?
En reclasificar los clientes en función a las necesidades de compra o beneficios esperados. En la actualidad, los clientes pueden recibir una atención personalizada, según sus hábitos de compra, (frecuencia de compra, sensibilidad al precio, los que compran por status, etc). Hay bancos y tiendas por departamentos que manejan más datos que el propio INEI, de esta forma, los clientes pueden ser analizados con más detalle, y clasificarlos según estas variables, en clientes altamente rentables, (visa oro), clientes poco rentables, pero con gran frecuencia de consumo, (clientes menú): clientes que compran en todos lados, (clientes especiales), clientes de poco volumen y poco frecuentes, (clientes potenciales), etc. Este proceso se facilita más en los negocios que tienen mayor estabilidad de clientes, parte importante en este proceso es la inversión en plataformas de gestión de clientes.
¿Y qué pasa cuando la cartera se caracteriza por tener clientes nuevos, en estos casos, que se recomienda?
Efectivamente, hay negocios que tienen una cartera de clientes poco estable, en estos casos, se puede crear perfiles de clientes objetivo, de manera que cada vez. qué se incorpore nuevos clientes, este va responder a un perfil de cliente objetivo, la empresa puede tener tantos perfiles de cliente objetivo como se pueda elaborar, en estos casos, los perfiles indicaran a que tan sensibles son cada grupo de clientes a determinadas variables de decisión de compra, y de esa manera se puede ofrecer un servicio más ajustado a las necesidades de los clientes. Ejemplo, los concesionarios automotrices de marcas mundiales es frecuente observar reste método, lo cual ayuda a crear un vínculo con los clientes nuevos, y que ayuda también a la recompra de los productos y la fidelización de los mismos.
¿Qué métricas utilizar para medir el esfuerzo de la reingeniería de ventas?
Existen varios indicadores que se pueden utilizar para medir el éxito de la Reingeniería de ventas, los cuales pueden ser usados por fases, considerando que el proceso puede durar entre 6 y 24 meses para producir resultados.
En una primera etapa: (a los 30 días) se puede medir:
- El grado de involucramiento de la alta dirección y de la gerencia media nivel 2.
- Alineamiento del equipo comercial con las expectativas de cambio.
- Tener información del mercado y de la percepción de los clientes
En una segunda fase (A los 3 meses):
- Tiempos invertidos en capacitación del personal de ventas
- Tiempo promedio de atención de los pedidos.
- Tiempo de atenciones de servicio con fallas
- Reducción de roturas de stock / devoluciones.
- Implementación de las medidas de ajuste y cambio
En una tercera fase (A los 6 meses)
- Productividad del equipo comercial (ventas x vendedor). Porcentaje de contribución del equipo comercial al valor económico generado por las ventas.
- Tasa de cliente nuevos.
- Tasa de recuperación de clientes
- Niveles de Satisfacción del cliente,
- Tasa de retención, de clientes, etc.
¿En qué medida ayuda el soporte tecnológico cuando se lleva a cabo este tipo de proyectos?
Las empresas para tomar decisiones comerciales necesitan estar muy bien informados, especialmente en cuanto a tendencias del mercado, estrategias utilizadas por los competidores, etc, hay sistemas de información, aplicables al área comercial, como el CRM, (customer relacionship) el ERP, (Enterprise Resource Planning) el tablero de mando BSC el sistema de bases de datos integrados, etc. Todos estos sistemas están disponibles en el mercado, y pueden ser adaptados según las necesidades de cada empresa a su área comercial.
¿Cuándo una empresa necesita pasar por una reingeniería de ventas?
Cuando ha probado reiteradamente que su modelo de gestión comercial ya no funciona, lo cual a simple vista, se observa cuando los productos o servicios han perdido competitividad en el mercado, hay productos que subsidian a otros ya que aportan poca o nula rentabilidad, otra señal, es cuando la imagen de la empresa ha decaído notablemente o la rivalidad competitiva se ha vuelto más intensa, exigiendo cada vez, mejor atención, mayor velocidad de pedidos, o la empresa nota que debe hacer cada vez. mayores esfuerzos en publicidad y promociones para vender con márgenes mínimos, etc., estas son algunas señales de que la empresa requiere asumir cambios drásticos en su gestión comercial, en esto contribuye la RV.
¿La reingeniería de ventas puede ser aplicada también en pequeñas empresas?
Este proceso se puede aplicar en todo tamaño de organización o industria, pero es evidente que en organizaciones maduras es donde tiene más impacto, porque ya se cuenta con una curva de experiencia, un posicionamiento y una cartera de clientes, además de contar con mayor capacidad de recursos para revertir una crisis de resultados en ventas. Los pequeños negocios tienen la ventaja particular, que los cambios introducidos en las ventas pueden tener mejor respuesta en el tiempo, porque a diferencia de las grandes, son más rápidas en sus procesos de decisión, pero la principal barrera es en cuanto a recursos, ya que en muchos, la función comercial no está claramente definida en una área comercial, lo que limita la gestión, por lo que los esfuerzos de la RV va estar más orientada a desarrollar acuerdos colaborativos con clientes y desarrollar curva de experiencia, que en mejorar los procesos comerciales o la estrategia comercial como sucede en las organizaciones maduras.
