¿Qué tan eficaz es el proceso administrativo en su empresa?
Continuando con las entregas de auditoria administrativa, en esta oportunidad desarrollamos un caso práctico para ilustrar la importancia de la auditoria administrativa como herramienta para evaluar el desempeño de una gestión, para analizar el proceso administrativo, nos ayudamos de un cuestionario estructurado con preguntas que evalúan la calidad del proceso administrativo, es decir la calidad con que se planea, organiza, ejecuta y controla una organización.
- Planear: especificar los objetivos y la manera como alcanzarlos.
- Organizar: ¿Cómo se maneja la delegación y se asumen responsabilidades en los distintos niveles?
- Ejecución: ¿Cómo se toman las decisiones?
- Coordinación: ¿Cómo se enlazan las actividades unas con otras?
- Control: ¿Cómo se monitorea las actividades planeadas?
El propósito de la aplicación de este cuestionario de preguntas es identificar “vacíos” en la gestión administrativa que pueden representar oportunidades para mejorar la calidad de la gestión administrativa, por otra parte es un indicador de la eficiencia administrativa en el manejo de los recursos.
En cada ítem se realiza una interpretación del hecho administrativo como fundamento de una sólida practica administrativa.
1. PLANEAMIENTO
1.1. Existe un proceso de planeación formal en la Institución, ¿hay planes escritos? ¿Son consistentes, coherentes y oportunos con los objetivos y políticas Institucionales?
ANALISIS:
Un Plan está bien estructurado, cuando muestra coherencia y consistencia con los objetivos y la misión de la Institución, es decir debe existir un equilibrio entre los recursos y capacidades con los objetivos deseados para que las metas se cumplan. Por otro lado, los planes y las acciones que se desarrollan deben estar en armonía con las políticas generales de la Institución a fin de orientar adecuadamente la marcha administrativa de la empresa.
1.2. ¿Se lleva a cabo, la planeación operativa o de corto plazo?
ANALISIS:
El plan operativo u de Corto Plazo, es un proceso que abarca objetivos y metas sectoriales y un conjunto de actividades previstas para realizarse en un plazo de uno o dos años (máximo). En algunas Instituciones, dichas acciones futuras están contenidas en un documento denominado “Plan Operativo Institucional”. Para que un plan POI tenga eficacia en la gestión, debe estar sincronizado con el Plan de largo plazo, y ser objeto de control de la dirección, bien coordinado con las dependencias y difundido entre las unidades para su cumplimiento.
1.3. ¿Se realiza control sobre el plan operativo en función a una programación?
ANALISIS:
La ejecución de los planes operativos debe controlarse de acuerdo a un programa de actividades, (que indique tiempo y responsables para cada actividad). Este trabajo es de responsabilidad de las jefaturas medias o de las dependencias.
1.4. ¿Se formulan planes Estratégicos de mediano y largo plazo?
ANALISIS:
La existencia de planes estratégicos de mediano y largo plazo, asegura la continuidad de la marcha administrativa de la empresa o entidad para un horizonte largo, mayor a cinco años, en este documento de gestión deben quedar claramente definidos la orientación estratégica de la entidad, (fortalecimiento institucional, los objetivos y las inversiones estratégicas y los planes de desarrollo institucional o corporativo). Los planes de mediano y largo plazo son insumos claves porque a través de ella se elabora el presupuesto.
1.5. ¿La institución realiza la programación para lograr las metas específicas en cada unidad?
ANALISIS:
Para facilitar el logro de los objetivos y metas debe formularse planes más detallados, es decir realizarse una programación administrativa. Un programa se caracteriza por tener además de objetivos, metas, acciones, recursos, tiempo para lograr los objetivos y las metas.
1.6. ¿Los planes y programas están expresados en presupuestos?
ANALISIS:
El presupuesto debe obtenerse como consecuencia de la elaboración de los planes y programas. El presupuesto debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios inesperados o circunstanciales. En el sector privado, el presupuesto debe estar elaborado en base a escenarios y ser detallado por actividades. En las Instituciones Públicas se confeccionan por programas, de manera que cuando se realiza el control este no solo sea financiero sino también administrativo, es decir debe contener KEYs para medir el logro de metas parciales, desarrollo de proyectos, eficacia en la asignación de recursos, etc.
1.7. ¿Se asigna responsable para la conducción de los programas y del control presupuestal?
ANALISIS:
Tanto los programas como los presupuestos requieren de responsables para su ejecución y control. Para un eficiente control presupuestal, los directores de los programas o proyectos específicos deben reunirse por lo menos una vez por semana con el director de la Institución e informar de sus avances y resultados para garantizar el cumplimiento de los programas y presupuestos.
1.8 ¿Los presupuestos se formulan con la debida anticipación para su aprobación?
ANALISIS:
El presupuesto de la Institución debe estar listo con anterioridad de tres meses para su aprobación, esto a fin de integrar el demás presupuesto del sector y garantizar el cumplimiento de las prácticas presupuestarias en los plazos previstos en los programas.
2. ORGANIZACION
a) Organización formal
2.1. ¿La estructura administrativa actual responde a un estudio planificado por expertos?
ANALISIS:
La estructura administrativa debe ser resultado de un estudio concientemente planificado. El tamaño de la organización y de los niveles administrativos no puede estar supeditado a los caprichos de los jefes. La estructura administrativa de una organización debe ser aquella que con un mínimo número de niveles administrativos sea capaz de lograr el mayor grado de eficiencia y eficacia productiva.
2.2. ¿La estructura administrativa es actualizada frecuentemente, conforme a los cambios organizacionales en la entidad?
ANALISIS:
La organización es un ser evolutivo, porque está conformado por personas, un cambio la afecta automáticamente, por eso es importante realizar evaluaciones periódicas de la organización a fin de mantenerla actualizada y buscar una mayor eficiencia administrativa y ergo en el servicio que prestan a la colectividad, para lograr este propósito es importante que exista una unidad encargada de hacer esto, (organización y métodos, racionalización, etc.), equipada con profesionales calificados en organización y tengan la autonomía necesaria para desarrollar sus actividades.
2.3. ¿Los deberes y funciones de los empleados están adecuadamente expresados en un manual de organización y funciones?
ANALISIS:
En los manuales de organización de cada institución debe fijarse claramente las responsabilidades de cada empleado, los cuales deben ser de su perfecto conocimiento y estar actualizado de acuerdo a los nuevos roles que se desempeñan en la organización. El conocimiento de sus funciones de cada empleado va a permitir una mayor eficiencia en el desarrollo de sus tareas y evitar duplicidades de esfuerzos.
2.4. ¿Esta balanceada la autoridad delegada con la responsabilidad asignada a los jefes?
ANALISIS:
La responsabilidad de los jefes debe estar aparejada a su grado de autoridad. La autoridad es el poder de decisión que tiene un ejecutivo para resolver problemas en el ámbito de su competencia. El hecho de delegar no significa que el superior inmediato abandone en tal forma su autoridad y responsabilidad, simplemente se amplía la base decisión y la responsabilidad colectiva de la organización.
2.5. ¿Los jefes tienen la suficiente confianza y delegan autoridad, sin temor en sus subalternos?
ANALISIS:
Los jefes pueden tener temor de delegar por dos razones, uno por falta de personalidad y liderazgo y otro por no tener confianza en su gente. En el primer caso lo aconsejable ser desarrollar la capacidad gerencial de los jefes pero solo aquellos que demuestren talento y motivación, los que carecen de estas competencias, debe ser reasignados a funciones de menor responsabilidad (por ejemplo, puestos de especialistas).
2.6. ¿Rinden los empleados informes a más de un jefe?
ANALISIS:
La duplicidad de mando es una de las manifestaciones de la improvisación y el desorden administrativo de una Institución y de la productividad del personal. En lo posible debe evitarse tales situaciones con la ayuda de un buen análisis administrativo.
2.7. ¿Existe una excesiva fragmentación del trabajo de los puestos que hacen muy rutinaria las labores que realizan las personas?
ANALISIS:
En toda organización debe existir una adecuada división del trabajo. Esta división debe ser hecha no solo a nivel de dirección sino a nivel operativo, el trabajo debe ser asignado basado en un estudio real de las cargas administrativas para cada puesto, los niveles de autoridad y separación funcional.
2.8. ¿Se han hecho un buen análisis administrativo en la Institución, a fin de determinar si existe duplicación en los procedimientos administrativos?
ANALISIS:
Es muy frecuente observar en las organizaciones, la existencia de duplicación de labores y de trámites que entorpecen la gestión administrativa, esto ocurre generalmente por superposición funcional, carencia de gente preparada, falta de normalización, deficientes sistemas informáticos, etc. Los procesos y procedimientos administrativos deben ser mejorados continuamente a fin de evitar puestos innecesarios dentro de las entidades.
2.9. ¿Las instalaciones, las oficinas y los equipos proporcionan condiciones agradables al trabajo?
ANALISIS:
La infraestructura tiene íntima relación con el ambiente de trabajo, la distribución de las oficinas, máquinas escritorios, luces, formularios influyen en la motivación del personal y con su rendimiento. En ese sentido es conveniente revisar que la ergonomía funcione adecuadamente en las oficinas para que el trabajador se sienta motivado.
b) Organización Informal
2.10. ¿Se conocen y usan los factores positivos de la personalidad de cada uno de los miembros clave de la organización para asignar a los puestos?
ANALISIS:
La organización formal se caracteriza por usar métodos normalizados, tareas definidas, líneas de mando establecidas, contrariamente la organización informal se caracteriza por acciones inesperadas que ocurren en la organización, como las preferencias y aversiones culturales, los valores individuales de la gente, la socialización del trabajo, etc. Es importante que los jefes sepan balancear estas dos cosas, para no generar conflictos dentro de ella.
2.11. ¿Existe mecanismos de disciplina para subordinar los intereses particulares a los intereses colectivos?
ANALISIS:
En todo grupo humano el interés individual debe subordinarse al interés del grupo, cuando ocurre lo contrario es deber de los administradores conciliar intereses utilizando se fuera necesario la disciplina vertical.
2.12. ¿Presenta el personal sus iniciativas por medio de sugerencias?
ANALISIS:
La iniciativa en el personal, genera de la confianza delos jefes en sus subordinados, por eso es importante que los jefes trasladen confianza con sus decisiones y actos, para que el personal pueda colaborar en situaciones problemáticas sea a nivel operativo o Institucional. En ese sentido un sistema de sugerencias del personal constituye un medio valioso para integrar al personal con los objetivos de la Institución.
2.13. ¿Se canalizan adecuadamente las sugerencias del personal en los niveles más altos de la organización?
ANALISIS:
Un buen sistema de normas y procedimientos establecidos en la Institución puede ayudar grandemente a la organización, ya que posibilita una rápida y eficiente coordinación de todas las fuerzas individuales para resolver problemas comunes que afecten a la Institución. Cuando ya está normado no hay posibilidad de postergaciones o hechos aislados que afectan los objetivos de la Institución.
2.14. ¿Las sugerencias del personal son tomadas en cuenta por los niveles más altos de la organización?
ANALISIS:
Es muy importante que las sugerencias del personal no solo queden en buenas ideas, los jefes o directivos deben hacer notar que las sugerencias al menos uno de ellos son tomadas en cuenta por la Institución, esto eleva la moral del personal y por consiguiente su cooperación será más efectiva.
3. EJECUCION
3.1. ¿Los jefes intermedios están empoderados ¿Pueden tomar decisiones por sí mismos o tienen que someter todos los asuntos a su superior?
ANALISIS:
Todos los jefes sin ninguna distinción deben tener capacidad de decisión para resolver asuntos importantes que están dentro de su jurisdicción los asuntos menos importantes se delegan. Cuando un superior delega en un jefe intermedio este adquiere responsabilidades de decidir dentro de su ámbito, los jefes que todo lo consultan con sus superiores, son una clara manifestación pobre de ejercer autoridad. Para evitar esto, los ámbitos de decisión deben definirse claramente en los manuales respectivos.
3.2. ¿En qué forma se dirige la Institución?
-
- A base ordenes ( vertical)
- Conduciendo labores
- Motivando iniciativas
- Otros.
ANALISIS:
Es muy importante tener en cuenta los estilos de dirección de los directores o jefes dentro de la organización por cuanto su acción influye directamente en el comportamiento del personal subalterno y ergo, en el logro de los objetivos. Existen 3 estilos de dirección reconocidos por los estudiosos de la administración, el autocrático, que basa su gestión a base de órdenes, el participativo, que conduce labores metido con su gente, y el democrático, que es el que abre espacios para el dialogo con su gente. De los 3 citados, los científicos de la administración recomiendan el democrático-participativo por adecuarse a la conducta de la gente, buscando siempre un equilibrio entre motivación y rendimiento.
3.3. ¿Ejercen liderazgo, los jefes intermedios sobre sus subalternos?
ANALISIS:
El liderazgo es una consecuencia natural que se manifiesta por la influencia de una persona o grupo de personas, estos a su vez reconocen la capacidad de líder de esa persona. En toda organización es importante que sus directivos tengan características de líder, por cuanto la mayoría de las personas desean siempre que alguien les señale el camino, que les diga que deben hacer y cómo. Cuando los directores o jefes de una organización no tienen capacidad de liderazgo, la gente se vuelve contra ellos, bajan su rendimiento volviéndose rutinario el trabajo y monótono.
3.4. ¿Están claramente definidas las competencias directrices de cada nivel?
ANALISIS:
Constantemente se producen injerencias y cruces de informaciones cuando no se tiene bien definido las labores directrices de los jefes o directores en una organización, provocando un resentimiento de los jefes y conformismo en ellos. En la definición de las tareas de los directores y jefes debe siempre darse un espacio para el criterio. El exceso de normas de control muchas veces dificulta la creatividad de los jefes y provoca malestar al personal y a la colectividad porque sus problemas no pueden ser resueltos por ellos.
3.5. ¿Participan activamente los jefes intermedios en la solución de los problemas más importantes de la Institución?
ANALISIS:
Los jefes superiores debe hacer partícipes a los jefes de menor jerarquía en la toma de decisiones y esta práctica trasladarlo a todo nivel de la organización cuando las decisiones no son compartidas se generan los conflictos entre las áreas, en ese sentido los jefes deben participar delas decisiones importantes que se tomen en la Institución, luego esta participación debe ser activa, bien debatida, y no solo invitar al personal como acto de presencia.
3.6. ¿Se cuenta con un sistema de normas y procedimientos para coordinar?
ANALISIS:
Un sistema de normas y procedimientos establecidos en la Institución puede ayudar a la organización a una rápida y eficiente coordinación de todas las áreas para resolver problemas comunes que afectan a la Institución. La falta de ella, genera habitualmente postergaciones o hechos aislados que afecten los objetivos de la Institución.
3.7. ¿Existe frecuentemente cruce de órdenes o malas interpretaciones de ellas?
ANALISIS:
El cruce de órdenes se produce generalmente cuando no hay claridad en los niveles de dirección y los de dependencia, en estas circunstancias se trasmiten mensajes erróneos a los demás niveles generándose una suerte de “teléfono malogrado”. Para posibilitar buenas comunicaciones es importante entonces tener canales de definida comunicación abierta y fomentar la administración participativa y que hoy en día las decisiones se toman cada vez más con participación de grupo.
3.8. ¿Se llevan a cabo reuniones de coordinación en forma periódica para discutir labores?
ANALISIS:
Tener más reuniones no significa tener una mejor calidad de administración, las reuniones son productivas si el propósito es coordinar acciones individuales o grupales por un interés común. Las reuniones periódicas son normales para tratar los problemas de la Institución y debe ser desarrollado en todo nivel. La coordinación es tarea fundamental de los jefes y les corresponde a ellos la celebración de las reuniones.
4. CONTROL
4.1. ¿Existe un adecuado balance entre la dirección y el control de las actividades de la Institución?
ANALISIS:
El control es el elemento clave de la administración para asegurar que los planes se cumplan de acuerdo al previsto. El control puede ser rígido si es impuesto en forma vertical, rígida y flexible a la vez y flexible en su totalidad cuando prácticamente desaparece la dirección. En todos los casos de estar al alcance de la dirección, el principio del control reza que nadie puede controlar más de los que puede dirigir.
4.2. ¿Qué tipos de control se ejerce dentro de la organización?
(Financiero, Organizacional, Estructural-Funcional u Operativo)
ANALISIS:
En la mayoría de las instituciones el control que se realiza es financiero esto porque a través de los años el dinero siempre ha motivado la desconfianza de la gente, al margen de que los números resultan fácilmente medibles, el control debe ser integral, abarcar las prácticas administrativas, operativas de la organización para medir su grado de eficiencia.
