En un contexto, donde los márgenes se estrechan, los planes y presupuestos se tornan cambiantes por los cambios abruptos en los mercados y la incertidumbre política que caracteriza a la mayoría de países latinos, las empresas tienen que batallar con elevados costos que impactan en la rentabilidad y un menor flujo financiero, en ese contexto, el valued base management (VBM) se presenta como una alternativa interesante para maximizar el flujo financiero y ergo, el valor de la empresa.
El VBM (value based managment) Gerencia basada en el valor económico, es un enfoque de la gestión financiera moderno, proporciona una métrica-valor precisa para incrementar el valor de una empresa.
El enfoque del VBM radica en el valor de creado por una empresa, medido por la capacidad para generar flujos futuros de efectivo. El valor se crea sólo cuando las empresas invierten capitales cuyos rendimientos superan el costo del capital. El VBM hace que las empresas se centren en la maximización del valor económico y pongan atención a las decisiones estratégicas y operativas que impulsen el valor.
Principios
El principio básico del VBM es que las decisiones en una empresa deben realizarse en todos los niveles en una organización, aquí lo importante es que los administradores utilicen las métricas de rendimiento basados en el valor para la tomar mejores decisiones. Implica la gestión del balance, así como la cuenta de resultados, y el equilibrio de las perspectivas a largo y corto plazo. Cuando VBM se implementa bien, trae un gran beneficio.
Limitaciones:
El principal problema es que muchos directivos están muy acostumbrados a medir la rentabilidad, y dejan de lado, el flujo financiero o lo que es peor tienden a pensar que las decisiones en la compra de activos lo resuelven todo. Ergo, están más preocupados por reducir costos o mejorar su calidad de producción para mejorar la condición de los ingresos, sin embargo, esta práctica sin tomar en cuenta las repercusiones en el flujo de caja, tienen problemas de articulación, ya que no siempre los negocios rentables son líquidos y que más importante es conocer los impulsores de valor.
El segundo problema es suponer que conociendo la metodología del VBM basta Los ejecutivos deben entender que más importante que dominar la metodología del VBM, es la capacidad de los equipos para gerenciar el valor de la empresa. Si este enfoque no está instalado bien en los equipos, los jefes de otras unidades de negocio no van a entender cuál es su rol en la creación de valor, ergo, no va a producir ningún impacto real en el valor de la empresa, en este caso, en lugar de la gestión basada en el valor, lo que se tiene es una gestión basada en el planeamiento de los 60, donde la dirección planea los números y los mandos lo ejecutan, si saber lo que hacen.
Cultura financiera
Cuando se implementa el VBM en la gestión, el foco de atención debe estar en generar una cultura financiera de valor, en la que todos los equipos tomen conciencia del valor, no se trata sólo de rastrear indicadores, los administradores que administran el VBM están interesados tanto en las métricas del comportamiento organizacional como en las métricas de rendimiento financiero.
Para que funcione el VBM, los procesos de gestión de una organización deben ser ágiles y ayudar a los tomadores de decisiones en todos los niveles a tomar decisiones basadas en el valor.
Para hacer que funcione el VBM, los procesos de gestión de una organización deben caminar bien, de forma tal que los tomadores de decisiones en todos los niveles pueden contar con la información precisa para tomar decisiones basadas en el valor. Asimismo, deben contar con los incentivos adecuados para que las decisiones giren en torno al valor. Imagínese un gerente de una unidad de negocio al cual le llega la información para cuantificar y comparar el valor de estrategias alternativas, cuando este no tiene clarificado cual es el incentivo para elegir la estrategia de maximización de valor. Este incentivo sale de los objetivos financieros específicos establecidos por la alta dirección, y por los sistemas de evaluación y compensación que refuerzan la creación de valor
En el VBM las métricas financieras están unidas a los sistemas de evaluacion de desempeño y compensaciones, de otra forma un gerente se basaría sus decisiones en el corto plazo y no en el largo plazo.
Una mentalidad de valor significa que los altos directivos son plenamente conscientes de que su objetivo financiero final, es maximizar el valor;
Una mentalidad de valor significa que los altos directivos son plenamente conscientes de que su objetivo financiero final, es maximizar el valor; que tienen reglas claras para decidir cuándo otros objetivos (no financieros) superan este imperativo; y que tienen una comprensión analítica sólida de que las variables de rendimiento de la unidad el valor de la empresa. Deben saber, por ejemplo, ¿Qué crea más valor, impulsar el crecimiento de los ingresos o mejorando el ratio de los márgenes?, por lo mismo deben asegurarse de que su estrategia se centra recursos y sea la opción correcta.
Los Procesos y sistemas de gestión impulsan a gerentes y empleados a asumir un rol implícito con la maximización del valor de la organización. Los sistemas de planificación, fijación de objetivos, medición del desempeño, e incentivos son eficaces cuando existe un flujo de comunicación eficiente vinculada a la creación de valor.
La mentalidad de valor
Una empresa adquiere esta mentalidad cuando logra internalizar la práctica del VBM en sus decisiones estratégicas y operativas, cuando logra unir métricas de desempeño financiero tradicionales, como los ingresos o ganancias de crecimiento, con métricas no financieras como la satisfacción del cliente , la satisfacción de los empleados, innovación de los productos, o la cultura organizacional, las métricas financieras no siempre deben tomarse como métricas de valor, las empresas que usan métricas de valor, deben establecer metas en términos de valor de flujo de caja descontado, que es la medida más directa de la creación de valor. Estos objetivos de desempeño financiero también deben ser traducidos a más corto plazo,
Las experiencias indican que es muy difícil administrar el VBM sólo a través del desempeño financiero, ya que los objetivos no financieros son los que precisamente sirven para inspirar y guiar a toda la organización. Tales objetivos no contradicen la maximización del valor. Por el contrario, las empresas más prósperas son generalmente los que se destacan precisamente en estas áreas. Metas no financieras deben, sin embargo, considerar cuidadosamente las circunstancias financieras.
Los objetivos también deben adaptarse a los diferentes niveles dentro de una organización. Para el jefe de una unidad de negocio, el objetivo puede ser la creación de valor netamente medido en términos financieros. Para un gerente funcional podrían expresarse en términos de servicio al cliente, o la cuota de mercado, la calidad del producto, o la productividad. Un gerente de operaciones podría centrarse en el precio por unidad, tiempo de ciclo, o tasa de defectos. En el desarrollo de productos, los problemas pueden ser el tiempo que se necesita para desarrollar un nuevo producto, el número de productos desarrollados, y su rendimiento en comparación con la competencia.
Incluso en el ámbito de los objetivos financieros, los gerentes a menudo se enfrentan con muchas opciones: aumentar las ganancias por acción, lo que maximiza la relación precio / beneficio o la relación mercado-libro, y el aumento de la rentabilidad de los activos, por nombrar algunos.
El VBM se construye sobre dos dimensiones; una visión integral a largo plazo y la necesidad de gestionar el balance de la empresa.
El VBM se construye sobre dos dimensiones; una visión integral a largo plazo y la necesidad de gestionar el balance de la empresa. el modelo de gestión, compara varias métricas de desempeño corporativo, se utiliza el descuento de flujos de caja de manera adecuada. El VBM opera en sentido contrario al método tradicional, donde las empresas se centran en los ingresos netos de este año o en la rentabilidad de las ventas, gestionar de esa manera, hace perder perspectiva a una empresa, pasa por alto grandes oportunidades, como la mejora de capital de trabajo o de la eficiencia del gasto de capital.
Los impulsores de valor
Un impulsor de valor es cualquier variable que afecta el valor de la empresa. Para ser útil, sin embargo, los impulsores de valor deben ser organizados de manera que los administradores puedan identificar los que tienen el mayor impacto en el valor y asignar la responsabilidad de ellos, a las personas que pueden ayudar a cumplir sus objetivos.
a) Gestionar el balance
Gestionar el balance de la empresa implica tomar decisiones estratégicas y operativas, adquirir una deuda, por ejemplo, puede ser operativa si es de corto plazo y es estratégica si es de largo plazo, lo mismo pasa con las inversiones en los activos, ahora bien, tanto los activos como los pasivos, se van moviendo como cambian los ingresos, las utilidades y el flujo financiero, no es solo un tema de rentabilidad de los activos.
Este entendimiento es esencial, porque una organización no puede actuar de espaldas a su balance, Tiene que actuar sobre las cosas que puede influir en la cuenta de resultados, llámese satisfacción del cliente, el costo, los gastos de capital, y así sucesivamente. Por otra parte, es a través de estos impulsores de valor, como la alta dirección aprende a entender el resto de la organización y establecer un diálogo sobre lo que espera lograr.
b) Perspectiva a largo plazo
La implantación del VBM requiere también de una perspectiva de largo plazo, ya que las decisiones sobre la estructura de capital tienen impacto a menudo a largo plazo. La mayoría de los impulsores de valor están directamente bajo el control de la gestión de las gerencias de línea. Algunos indicadores genéricos, como el crecimiento de las ventas, los márgenes operativos, y la rotación del capital, pueden aplicarse a la mayoría de las unidades de negocio, pero no son específicos, por lo tanto, no pueden ser utilizados también en el nivel operativo.
Los impulsores pueden ser útiles en tres niveles: genérico, donde se combinan los márgenes de explotación y capital invertido para calcular ROI; unidad de negocio, donde variables como el mix de clientes son particularmente relevantes; y de base, donde los impulsores de valor están precisamente definidos y vinculados a las decisiones específicas que los gerentes de primera línea tienen bajo su control.
Así, por ejemplo, en empresas de servicios, donde existe una alta interacción con los clientes, los impulsores de valor para la función de servicio al cliente generalmente están vinculadas al ROI, que a su vez está vinculado a los flujos de efectivo entre distintos períodos y valoración de la unidad de negocio. Por tanto, mejorar el ratio total gasto de servicio al cliente, es clave, porque afecta el valor de muchas partes de la empresa.
Lo importante es que estos factores clave de valor, aunque sólo una pequeña parte del sistema de negocio total, tienen un impacto significativo en el valor, son medibles de mes a mes, y son claramente bajo el control de gestión de la línea.
c) Los procesos de gestión
Los gerentes también deben establecer procesos de gestión que involucre a todas las unidades de gestión, Los gerentes de línea mentalizados en el valor abrazan el pensamiento basado en el valor como una forma mejorada de la toma de decisiones.
