Para que el VBM pegue, con el tiempo debe involucrar todos los que toman las decisiones en la empresa.
Hay cuatro procesos de gestión esenciales en el VBM. En primer lugar, una unidad de negocio desarrolla una estrategia para maximizar el valor. En segundo lugar, se traduce esta estrategia en objetivos de rendimiento a corto y largo plazo definidos en términos de los factores clave de valor. En tercer lugar, desarrolla planes de acción y presupuestos para definir los pasos que se tomarán durante el próximo año o así para lograr estos objetivos. Por último, se pone la medición del desempeño y sistemas de incentivos en el lugar para supervisar el rendimiento de objetivos y para alentar a los empleados a alcanzar sus metas.
Estos cuatro procesos deben estar vinculados en toda la organización, tanto las estrategias como los objetivos de rendimiento deben ser consistentes a través de la organización para alcanzar los objetivos de creación de valor.
a) Desarrollo de la estrategia
A nivel corporativo, la estrategia ayuda a decidir cómo explotar las sinergias potenciales a través de unidades de negocio, y cómo asignar los recursos a través de las empresas. En un contexto VBM, la alta dirección elabora una estrategia corporativa que maximice explícitamente el valor global de la empresa, incluyendo la compra y venta de unidades de negocio, según corresponda. Esa estrategia debe basarse en un conocimiento profundo de las estrategias de las unidades de negocio.
En el nivel de unidad de negocios, la estrategia implica identificar las estrategias alternativas, valorarlas, y elegir el que tiene el valor más alto. La estrategia elegida debe explicar cómo la unidad de negocio va a lograr una ventaja competitiva que le permita crear valor. Esta explicación debe basarse en un análisis exhaustivo del mercado, los competidores, y los activos y capacidades de la unidad. Los elementos VBM de la estrategia habitualmente incluyen:
La evaluación de los resultados de la valoración y los supuestos clave que impulsan el valor de la estrategia. Estos supuestos pueden ser analizados y desafiados en las discusiones con la alta dirección.
Con un peso el valor de las estrategias alternativas que fueron descartados, junto con las razones para rechazarlas.
Considerando las necesidades de recursos. VBM se centra con frecuencia, los gerentes de unidades de negocios en el balance por primera vez. Necesidades de recursos humanos también se deben especificar.
Resumiendo las proyecciones del plan estratégico, centrándose en los factores clave de valor. Estos deben complementarse con un análisis de la rentabilidad del capital invertido en el tiempo y en relación con los competidores, Analizando los escenarios alternativos para evaluar el efecto de las amenazas competitivas y oportunidades.
El desarrollo de la estrategia de negocios de la unidad no tiene que convertirse en un proceso burocrático; de hecho, el tiempo y los costos asociados con la planificación, incluso se pueden reducir si VBM se introduce simultáneamente con una reingeniería del proceso de planificación en la empresa.
b) La fijación de objetivos
Una vez definidas las estrategias para maximizar el valor se deben traducir en objetivos específicos. Los objetivos ayudan a comunicar a la gestión lo que espera lograr. Sin metas, las organizaciones no saben a dónde ir. Establecer objetivos es todo un arte, fijar objetivos demasiado bajos pueden ser rápidamente ser satisfechos, pero el rendimiento será mediocre y si son inalcanzables van a dejar de proporcionar cualquier motivación.
En un proceso de VBM, la fijación de objetivos concurren varios principios generales:
1.- Los objetivos deben fijarse en base a los factores clave de valor, esto incluye tanto los objetivos financieros y no financieros. Estos últimos sirven para evitar el «juego» de los objetivos financieros a corto plazo. Una empresa de I + D de alto consumo, por ejemplo, podría ser capaz de mejorar su rendimiento financiero a corto plazo mediante el aplazamiento de los gastos en I + D, pero esto sería en detrimento de su capacidad para seguir siendo competitivos en el largo plazo. Una solución es establecer una meta no financiera, tales como el progreso hacia los objetivos específicos de I + D, que complementa los objetivos financieros.
2.- Adaptar los objetivos a los diferentes niveles dentro de una organización. Gerentes de unidades de negocios de alto nivel deben tener metas para el desempeño financiero general y los objetivos no financieros en toda la unidad. Los gerentes funcionales necesitan objetivos funcionales, tales como el coste por unidad y calidad.
3.- Vincular las metas de corto plazo con los de largo plazo. Establecer objetivos de rendimiento vinculados durante diez años, tres años, y un año. Los objetivos a diez años expresan las aspiraciones de una empresa; los objetivos trienales definir cuánto progreso se tiene que hacer dentro de ese tiempo con el fin de satisfacer sus aspiraciones a diez años; y el objetivo de un año es un presupuesto de trabajo para los directivos. los objetivos a corto plazo necesitan una medida más inmediata derivada de rendimiento real sobre un solo año. El beneficio económico es una medida de desempeño financiero a corto plazo que está estrechamente vinculada a la creación de valor. Se define como: Beneficio económico = Capital Invertido × (Retorno de la inversión costo promedio del capital de capital-Ponderado)
El Beneficio económico mide la brecha entre lo que una empresa gana durante un período y el mínimo que debe ganar para satisfacer sus inversores. Maximizar el beneficio económico con el tiempo también maximizar el valor de la empresa.
c) Planes de acción y presupuestos
Los planes de acción traducen la estrategia en pasos específicos para alcanzar sus objetivos en el corto plazo. Los planes deben identificar las acciones que la organización va a tomar para que pueda alcanzar sus objetivos de una manera metódica.
d) Medición del desempeño
Los sistemas de medición del desempeño y de incentivos deben estar vinculados al progreso en el logro de objetivos y fomentar en los gerentes y otros empleados para alcanzarlos. En la práctica, los jefes y empleados de primera línea rara vez cuentan con métricas de rendimiento claras que están vinculadas a la estrategia a largo plazo de su empresa.
VBM obliga a una empresa a modificar su enfoque tradicional para estos sistemas. En particular, la medición del desempeño de ser conducido a la contabilidad de gestión, el desarrollo de un sistema de medición del desempeño es relativamente sencillo para una empresa que entiende sus impulsores de valor clave y ha establecido sus objetivos a corto y largo plazo.
Los Principios clave incluyen:
- Medición de los resultados. Cada unidad de negocio debe tener sus propias métricas que puede influir en el rendimiento. Muchas empresas sólo usan métricas genéricas, que finalmente terminan siendo puramente financieros que informan a la alta dirección lo que realmente está pasando o hacer comparaciones válidas a través de las unidades de negocio. Una unidad puede ser intensiva en capital y tienen altos márgenes, mientras que otro consume poco capital, pero tiene márgenes bajos. Comparando los dos sobre la base de los márgenes por sí sola no cuentan la historia completa.
- Enlace a objetivos a corto y largo plazo de una unidad. Esto puede parecer obvio, pero los sistemas de medición del desempeño a menudo se basan casi exclusivamente en los resultados contables.
- Combinar el desempeño financiero y operativo en la medición. Con demasiada frecuencia, el rendimiento financiero se informa por separado de desempeño operativo, mientras que un informe integrado sería un mejor servicio a las necesidades de los gerentes.
- Identificar las métricas de desempeño que sirven de señales de alerta. Los Indicadores financieros sólo pueden medir lo que ya ha sucedido, cuando puede ser demasiado tarde para tomar medidas correctivas. Los Indicadores de alerta podrían ser elementos simples como la cuota de mercado o las tendencias de ventas, o punteros más sofisticados, como los resultados de las entrevistas de grupos focales.
- Alinear las mediciones de desempeño a la cultura corporativa de manera que los administradores están familiarizados con ellos, es el momento de revisar el sistema de compensación. Los cambios en la compensación deben seguir, y no dar lugar, la implementación de un sistema de gestión basado en el valor.
Diseño de Compensación
El diseño de la compensación debe proporcionar el incentivo para crear valor en todos los niveles dentro de la organización. el Rendimiento de los directivos debe ser evaluada por una combinación de métricas que refleja sus responsabilidades de organización y control de los recursos.
