Las organizaciones ágiles están emergiendo y rompiendo esquemas en todas partes del mundo, Los tiempos y la alta competencia han llevado a las organizaciones a diferenciarse por su velocidad de gestión, las organizaciones rápidas han simplificado las decisiones y los procesos, han empoderado a los líderes de primera línea, eliminado las jerarquías y burocracias de lento movimiento. La esencia de la velocidad es hacer las cosas rápido y bien.
En una organización ágil, los equipos de liderazgo lideran la tecnología y la información, reinventando los procesos centrales y adoptando nuevas herramientas colaborativas. La tecnología y las personas que interactúan de nuevas maneras son la base del nuevo modelo operativo para los negocios y de crear una organización ágil.
Así es la velocidad. Una organización con mente de velocidad muestra indicadores altos en capacidad de respuesta del cliente, en eficiencia de costos, ingresos y rendimiento del capital. La organización ágil tiene un sentido de propósito alto y una mejor salud organizacional. (clima de confianza, cooperación e identidad). Estos resultados son posibles para todas las organizaciones independientemente de su tamaño si logran integrarse en el nuevo modelo operativo; y sus líderes se aseguran de que sus organizaciones no vuelvan a los viejos comportamientos y procesos. Para conseguir aumentar la velocidad, se requiere hacer cambios estructurales permanentes que motiven e inspiren a los empleados.
Las empresas necesitan repensar sus procesos de tomas de decisiones para adecuarse a la velocidad de gestión
Las mayores empresas en el mundo están buscando cada vez más adaptarse a la velocidad de la gestión, los ejecutivos están interesados en darle mayor movilidad a sus organizaciones, adoptando enfoques más radicales para la toma de decisiones y las formas de trabajo, hasta hace un tiempo, era un lujo sólo para las grandes organizaciones, hoy si los gerentes de las organizaciones siguen postergando esta decisión de aumentar la velocidad a su gestión, están renunciado a su forma de competir.
Algunos cambios que deben asumir las organizaciones para conseguir ser ágiles en su desempeño, son:
Empoderar más a sus líderes: Tener lideres empoderados, significa, en la práctica, menos reuniones y menos tomadores de decisiones en cada reunión. Los tramos de revisión de la gestión requieren ser acortados, el periodo anual se ha convertido en “trimestral”. La planificación es más justo a tiempo y adecuada para el propósito y la asignación de recursos es trimestral en lugar de una vez al año, de esta forma son más rápidas y flexibles al mismo tiempo.Todas aquellas decisiones que no son críticas pueden delegarse, de modo que los principales líderes se concentren en menos decisiones y más importantes, eso significa tener mayor capacidad de tolerancia con los niveles inferiores, con errores que no pongan en riesgo el negocio; tener presente que una decisión lenta a menudo puede ser peor que una imperfecta. El principio es simple: las organizaciones que desean ser ágiles deben motivar a sus empleados a la acción.
Acelerar el ritmo de la ejecución: En una organización ágil, los ejecutivos de primera línea gerencia y no microgerencian (perderse en los detalles), las nuevas condiciones exigen de los mandos de primera línea capacidades para asumir una mayor responsabilidad con la acción y la colaboración.
Los líderes deben impulsar en sus mandos de primera línea el hábito de reporte inmediato y no esperar a fin de mes, los miembros de un equipo deben tener claro, qué debe hacer, quién, cuándo y por qué. Los empleados, por su parte también deben estar preparados con las habilidades y mentalidades adecuadas para resolver problemas, en lugar de esperar a que se les diga qué hacer. En una organización, los equipos, no las personas son las aseguren el ritmo de la velocidad de la gestión.
Los directivos conscientes de crear organizaciones ágiles en su desempeño, están invirtiendo en el desarrollo de programas para ayudar a sus ejecutivos a conectarse con la velocidad de la gestión, rediseñan sus procesos de gestión para acortar los ciclos de toma de decisiones y alientan a sus ejecutivos a romper el stato quo, realineando los incentivos y sistemas de recompensas y premian a sus equipos que ejecutan con rapidez y excelencia. La excelencia en la ejecución no tiene que ser contraria a la innovación. Todo lo contrario: puede ayudar a descubrir ideas e innovaciones poderosas de los equipos de primera línea y generar adhesión y lealtad en los empleados.
En las organizaciones ágiles, los líderes tienen claro lo que desean comunicar (el qué, el cómo y el por qué) y convencen a sus empleados para hacer lo correcto. Los empleados, a su vez, se motivan y sienten orgullo de pertenecer al equipo, Al saber quién está haciendo exactamente qué y cuándo, en todo momento, se puede acelerar el ritmo de ejecución.
Buscar Asociaciones colaborativas: En la situación actual, de complejidad y el ritmo de cambios en los negocios, las organizaciones ya no dependen de sí mismas sino de la asociatividad para adquirir los recursos que no cuentan, la tasa de innovación tecnológica y de modelos de negocios por sí sola hace que sea casi imposible que una sola organización haga todo por sí misma. Además, el mundo conectado está rompiendo los paradigmas entre compradores y proveedores, fabricantes y distribuidores y entre empleadores y empleados.
Tener un equipo rápido y ágil es útil, pero hay que acompañarlos con las estructuras, procesos y cultura adecuados que faciliten que todo el sistema funcione más rápido.
Para que las asociaciones colaborativas funcionen, es vital crear relaciones profundas con los proveedores, clientes, partners, distribuidores, etc. por ejemplo, adoptando una postura abierta a la innovación e integrando al socio en todo, desde el establecimiento de estrategias hasta las operaciones de rutina. La confianza permite a las partes integrar sus sistemas y procesos, permitiéndoles encontrar soluciones, tomar decisiones rápidas y ejecutar de manera eficiente.
Eliminar las jerarquías rígidas: Una organización ágil tiene más personas que toman decisiones y menos personas que esperan aprobaciones para poder actuar. En una organización ágil, las personas asumen responsabilidades de toma de decisiones, se reúnen en los equipos y buscan soluciones rápidas, no están distraídas en preparar informes sino en actuar.La estructura organizacional requiere ser rediseñada a los propósitos de la velocidad de la gestión, la estructura no debe ser vista como una jerarquía de jefes, (organigrama tradicional), sino como una red de equipos polifuncionales.
La colaboración en tiempo real y la conformación de los equipos multisciplinarios se ha convertido en un aspecto nuclear de las organizaciones, y esto se ha llevado al mundo virtual. Potenciar equipos exige unir capacidades distintas y complementarias. Por ejemplo, poner especialistas en desarrollo de productos con los ingenieros de producción en el mismo equipo puede acelerar la innovación y aumentar la producción.
El rol de las gerencias centrales, en las organizaciones agiles, se ha trasladado a ser grandes facilitadores del cambio, desarrollando herramientas y talento donde más lo necesitan, mientras que también actúan como catalizadores para el aprendizaje y el intercambio de mejores prácticas. Se podrían establecer centros de aprendizaje e innovación con el objetivo de unir las capacidades de negocios con la inteligencia artificial, digitalización y automatización de procesos.
Formar equipos ágiles y empoderados: Los equipos rápidos y ágiles: equipos multifuncionales pequeños y centrados trabajan juntos hacia objetivos comunes que rastrean y miden. Los líderes encargan a cada equipo una misión específica: un resultado que es importante para los clientes o empleados y capacitan a cada equipo para encontrar su propio enfoque y luego apartarse del camino. Tener un equipo rápido y ágil es útil, pero tener muchos de ellos en una empresa y habilitarlos con las estructuras, procesos y cultura adecuados hace posible que todo el sistema funcione más rápido.
Las organizaciones necesitan personas que puedan aprender y adaptarse continuamente.
El futuro requiere que los líderes actúen como visionarios en lugar de comandantes, enfocados en el control, deben inspirar a sus organizaciones con una visión clara del futuro, y luego capacitar a otros para que se den cuenta de la visión. La primera transformación del liderazgo es conseguir que los líderes se mentalicen en la agilidad de la gestión, ayudando a desbloquear las mentes que exigen más revisión, más controles, y destinar más tiempo a formar equipos ganadores, entrenarlos para la toma de decisiones y excelencia en la ejecución. Estos líderes deberán aportar energía y pasión en sus equipos para catalizar la innovación, el cambio y el crecimiento.
Transformar el rol de los líderes: Los líderes que se destacan han pasado de dirigir una respuesta de crisis de comando y control a construir y liberar equipos ganadores. “desbloquear” la mentalidad de los líderes es el primer paso para luego empoderarlos y orientarlos a la agilidad. Los líderes con mentalidad de velocidad, invierten tiempo en comunicarse de manera clara y regular para generar confianza y compromiso con el propósito de la empresa.
