Hay organizaciones en la que todavía se gestionan o manejan los planes y presupuestos de manera tradicional, dando mayor énfasis al control financiero y repercutiendo principalmente su elaboración en el Contador o el Ejecutivo financiero de mayor rango en la empresa, si bien, en muchos casos, el contador o el financiero es la persona más influyente en la dirección, la elaboración de presupuestos requiere de un visión holística y la comprensión de las diversas funciones de la empresa, conocimientos de nuevas técnicas de producción que pueden originar un aumento en la productividad o de métodos de marketing para poder hacer una revisión de las metas de ventas, etc.
No cabe duda que la participación del contador o del ejecutivo financiero es muy valiosa para suministrar la información sobre los resultados pasados o estimando los costos de los nuevos proyectos, pero quiénes deben confeccionar los presupuestos son las mismas personas responsables de las actividades que realizan. Los procesos de planificación y presupuestos en las empresas requieren en la actualidad, ser más ágiles en su proceso de elaboración y efectivos a la hora de usarlos.
La agilidad en la elaboración de los presupuestos depende principalmente de los equipos de liderazgo, los equipos de liderazgo marcan la pauta y el ritmo con que se toman las decisiones en las empresas, por lo tanto, deben ser conscientes de la eficacia y la agilidad con que deben administrarse hoy los presupuestos. Los líderes muchas veces sienten frustración cuando sus presupuestos no les resultan útiles, esto se observa desde el inicio, cuando comienza el proceso presupuestario con 3 o 4 meses de anticipación, donde se hacen proyecciones espantosas, que luego terminan elevando el costo de sus plantillas, ajustando sus objetivos y la gestión de recursos se torna inalcanzable.
La situación actual requiere un enfoque más visionario y ágil en la gestión presupuestal, consideramos tres cosas que pueden ayudar a este propósito
La flexibilidad en el proceso de planificar y presupuestar
La mayoría de los sistemas presupuestales están diseñados para ayudar a los altos ejecutivos a predecir, ordenar y controlar. Predecir con precisión lo que debe hacer la empresa para generar tendencias futuras en las utilidades y en las ganancias por acción (si están enlistadas en Bolsa) orden para conocer los resultados de cada unidad de negocio y para controlar las actividades dentro de cada segmento, objetivo o canal y asegurarse de que las personas cumplan con los planes y resultados esperados
Esta forma de gestionar los presupuestos se acomoda más a los tiempos de estabilidad, donde el entorno y la situación son más predecibles. En un entorno de cambios violentos de precios internacionales, de aparición de pandemias, el propósito del presupuesto tiene otro sentido:
Primero, Al accionista lo que le importa es la mejora del rendimiento; rendimiento del capital invertido (ROI) y el crecimiento de las ganancias por acción (UPA). Vale la pena planificar un mayor rendimiento, más que ingresos predecibles.
Segundo, el modelo de predicción, comando y control es especialmente ineficaz en períodos de crisis constantes y la disrupción de la demanda como enfermedades pandémicas, disturbios sociales, disrupción digital, conflictos militares, ataques terroristas, shock financiero y crisis.
En los últimos 4 años, muchas empresas exitosas han tenido que abandonar sus planes estratégicos originales para hacer frente a estas situaciones imprevistas del mercado. En este contexto de inestabilidad, los pronósticos a largo plazo son cada vez menos confiables y no sirve hacer que las personas se apeguen a planes defectuosos.
La planificación y la elaboración de presupuestos efectivos definen el éxito en la gestión, por tanto, los líderes de equipos deben enfocarse en aprender, adaptarse y crecer, no en tratar de predecir lo impredecible
La flexibilidad en el proceso de planificar y presupuestar
Por lo general, cuando se comienza el proceso de planificación y presupuestos, es muy común, observar a los ejecutivos financieros plantear objetivos financieros y fijar límites de gasto. Al término del ejercicio, cuando se revisan los presupuestos, se observan grandes sorpresas, que luego originan reajustes presupuestales para priorizar las inversiones y hacen recortes de gastos dolorosos.
Un mejor enfoque es centrar la gestión presupuestal en los objetivos estratégicos más que en los objetivos financieros, esto ayuda a los ejecutivos a concentrar la atención en la asignación de recursos, desde la estrategia hacia abajo, en lugar de desde los proyectos individuales hacia arriba. Algunas preguntas que pueden ayudar a reflexionar a los directivos, son:
- ¿Qué resultados son más importantes para el éxito estratégico?
- ¿A dónde deberían orientarse los recursos? Por ejemplo, ¿cuántos de nuestros recursos deberían destinarse a administrar el negocio (operaciones) versus las innovaciones?
- Dentro de la innovación, ¿cuál es el equilibrio adecuado de recursos que se debe tener para no frenar los avances?
- ¿Cuánto debería destinarse a cada segmento de clientes, canales de distribución, territorios, unidades de negocio, marcas o líneas de productos?
- ¿Cuánto de nuestros recursos tecnológicos se gasta adecuadamente en mantener los sistemas actuales en funcionamiento en comparación con el desarrollo de nuevas funciones o mejoras en la arquitectura?
- ¿Qué hipótesis deben ser ciertas para que funcionen estas estrategias de asignación de recursos y cómo podemos medirlas de la manera más rápida y eficiente?
Al alinear adecuadamente los recursos con las prioridades estratégicas, es clave en la gestión presupuestal efectiva, esto ayuda a evitar que personas equivocadas o por negligencia tomen decisiones inadecuadas
La flexibilidad en Acelerar la gestión de recursos
En épocas de inestabilidad, la flexibilidad en la gestión de presupuestos es un factor clave, cuando los presupuestos son inflexibles, las personas que lo ejecutan tienden a obsesionarse con la precisión y pierden de vista la eficiencia en la gestión de recursos. Sin embargo, si podemos ajustar un pronóstico a largo plazo cada trimestre, mes o semana, podemos mejorar continuamente su precisión en mucho menos tiempo y con mucho menos esfuerzo. Establecer objetivos desafiantes y luego ajustar los planes, es la mejor manera de acelerar la gestión de los recursos.
La mayoría de las empresas se sienten cómodas con la planificación y el presupuesto tradicional. A los gerentes les gusta saber qué se espera de ellos. A los directores les gusta el control. Es difícil renunciar a eso. Pero precisión no es lo mismo que eficiencia y los planes deben ser lo suficientemente flexibles para acelerar la gestión de los recursos, ergo crear valor para la empresa.
