En el Perú existen alrededor de 700 mil empresas familiares, formales, muchas de estas empresas fueron creadas a principios de siglo, es decir ya tiene de 3 a 4 generaciones, durante su apogeo han logrado establecer cierto predominio en sus mercados, pero organizacionalmente se han quedado rezagadas, lo que ha originado que muchas pasen a otras manos, originándose una necesidad ineludible de reinventar sus capacidades de gestión.
Cuando una empresa toma la decisión de reinventarse, crea la necesidad urgente de mejorar su nivel de organización y fortalecer sus equipos, que no siempre, se encuentran en el “núcleo” familiar, para estar a la altura de las nuevas exigencias y demandas del mercado.
El factor principal que motiva la decisión de reinventar una organización, es conseguir cuotas más altas de eficacia, (en rentabilidad, crecimiento), mejorando la perspectiva y los objetivos de la empresa; sin embargo esta alta eficacia está condicionada a los equipos de cambio que la empresa pueda tener, si en la organización no existen los equipos de cambio, no va a haber respuestas innovadoras, ergo se diluye la posibilidad de obtener altas cuotas de eficacia, en esto cabe un refrán, “si la gente no sabe dónde ir, es muy probable que escoja cualquier camino al azar”.
Otro punto clave, es la estrategia; normalmente las empresas tradicionales le dan mayor importancia a los recursos, los activos, el balance y las cuentas patrimoniales y dan muy poca importancia a la estrategia. No tienen perspectiva a largo plazo, lo cual les impide pensar en la organización, 5 a 10 años adelante, al estar enfocada en el corto plazo, desperdician oportunidades de crecimiento, siendo vital reforzar sus capacidades organizativas para proyectarlos en la nueva dirección que necesita la empresa.
Otra de las actividades, donde se enfoca la reinvención de la organización es dar alta prioridad a la innovación de productos y servicios, este proceso comprende la búsqueda permanente de mejoras en la cadena de valor del negocio, teniendo en cuenta las competencias y las habilidades de la empresa, y si es preciso, hay que reorientar toda la actividad de la empresa en busca de las oportunidades del mercado.
Los procesos de cambio a nivel organizativo pasan por la conformación de equipos y grupos de alto desempeño, no es lo mismo abordar decisiones complejas con solamente el núcleo familiar, que con un equipo de cambio fogueado, es muy importante que se creen grupos de trabajo alrededor de la empresa para desarrollar proyectos específicos.
Los cambios en la dirección de la empresa se enfocan más en mejorar la comunicación y la transferencia de conocimiento, en este punto, resulta invalorable, la participación de un consultor experto para guiar a la organización en el proceso de cambio. La mentalización del cambio es muy importante. Los directivos deben alentar a sus equipos a innovar y estos a su vez, a sus grupos de trabajo, de este modo, la empresa no dejará de innovar nunca.
El proceso de cambio abarca también al sistema operativo, es importante centrarse en las actividades “clave” que dan valor al producto, para aprovechar el potencial crecimiento y la rentabilidad futura de la empresa. Las actividades control y supervisión debe suprimirse al máximo en los procesos de gestión. El control que se ejerza debe estar más orientado a la calidad o a la tecnología, pero no a los pasos de los procesos, porque esto, le quita movilidad a la organización, hace lenta la toma de decisiones y ergo, no permite aprovechar bien las oportunidades.
En un proceso de reinvención de la empresa, es preciso plantearse la siguiente pregunta: ¿Dónde añadimos valor? Se puede innovar en las relaciones con los proveedores (canales o intermediarios), buscar socios más eficientes en el mercado local o internacional, reducir costos, (Transferir un menor costo de producción en una planta local u en otro lugar), etc. En este punto, la eficacia operativa es medido por el rendimiento operativo a corto plazo.
