Todas las organizaciones para competir en los mercados actuales necesitan desarrollar líderes con alto potencial; sin embargo, pocas son las organizaciones que fomentan esta práctica, en la mayoría de los casos, los directivos están más preocupados por los resultados que por las personas, nuestra experiencia en consultorías de liderazgo en organizaciones Peruanas en mas de 25 años, en varios sectores y tamaños de empresa, demuestra que el 80% no cuenta con un plan de desarrollo de talento, la carrera es 100% vertical y está diseñada solo para los mandos, y sólo menos del 10% invierte de desarrollo de liderazgo.
El Desarrollo de líderes de alto potencial es una estrategia que refuerza el nivel de Competitividad de una organización y es la mejor garantía para los accionistas, clientes y colaboradores.
Los líderes de alto potencial se aprecian no solamente para captar talento gerencial; sino también mandos medios; se requiere líderes comerciales para fidelizar y atraer nuevos clientes, líderes técnicos para aportar a la innovación tecnológica, Lideres innovadores para crear nuevas oportunidades.
Con frecuencia vemos que los directivos en las organizaciones se desentienden del liderazgo una vez que está instalado la gerencia en la empresa, Es decir buscan que el gerente se encargue de ello, de esta manera, se aleja el compromiso de la organización con el desarrollo de los líderes.
¿Por qué desarrollar líderes de alto potencial en las organizaciones?
- Primero por una cuestión de sobrevivencia, los mejores líderes ayudan a crear nuevos líderes, los malos líderes ayudan a crear líderes mediocres.
- Segundo, porque es una señal del valor que la organización le da al liderazgo de las personas.
- Tercero, porque a los buenos líderes hay que retenerlos y hay que deshacerse de los malos líderes.
- Cuarto; porque al tener a los mejores líderes, se asegura la capacidad de liderazgo de la organización y podemos competir mejor.
- En la actualidad, la batalla se gana con liderazgo de equipos y reservas de liderazgo y este va ser más agudizante en los próximos años.
¿Porque las organizaciones no logran desarrollar líderes de alto potencial?
El desarrollo del liderazgo no es prioridad de la alta gerencia.
Con frecuencia, observamos en la mayoría de las organizaciones, que los directivos tienen desarrollado una mentalidad en los resultados más que en las personas, este es un tema cultural, lo que conlleva a tener estructuras organizativas altamente concentradas en el líder principal o alta dependencia de personas clave.
No hay procesos de selección sistemática.
Frecuentemente se contrata ejecutivos por su “experiencia” y sus dones académicos, cuánto más años de experiencia mejor y/o si es egresado de una universidad del extranjero; no hay un proceso de selección sistemático para atraer líderes a la organización, los directivos por lo regular no observan el potencial, y existe muchas intromisiones o vicios que no hacen transparente el proceso de selección, con lo cual, las personas de talento, pierden credibilidad de la empresa y prefieren irse a otro lado,
Las evaluaciones del desempeño no son confiables
En la cultura de desempeño actual, predomina la falta de objetividad, el principal aspecto que mide el desempeño está basado en caer bien a los jefes, pocas organizaciones cuentan con modelos de evaluación de desempeño sofisticados, capaces de impulsar el liderazgo en todos los niveles con transparencia y desarrollo, la mayoría de los directivos tienen temor a ser evaluados, y por otro lado, la gente no tiene confianza en emitir una opinión valida con total trasparencia debido a consignas o preferencias.
Ausencia de Planes de líneas de carrera y de sucesión de líderes:
Hay una despersonalización del liderazgo, las promociones y ascensos ha aumentado el número de ascensos por favores políticos, Los que se venden mejor ante sus jefes. Son los que tiene mayores oportunidades, se trata de quién agrada más a los directivos, el liderazgo “Paternalista” en la dirección es un rasgo característico de la cultura del CEO peruano, el ejecutivo se mueve entre el premio y la sanción, todas estas cosas alejan a los buenos, líderes y los que viene atrás en la línea de jerárquica les quitan el entusiasmo.
Creencia errónea del salario mejor pagado
En las organizaciones donde no se fomenta el liderazgo de las personas, existe una relación de empresa – liderazgo, basada fuertemente en lo económico, habitualmente pagan salarios altos como pueden, prácticamente con ello, crean una suerte de gerentes “mercenarios”, a los gerentes no les interesa promover el liderazgo en la gerencia media, porque eso no es compensado por los directivos, sino por los resultados económicos.
La disyuntiva:
Si su caso es como el citado, usted, tiene varias opciones;
- Seguir cómo está ahora; lo que llevaría en los próximos 3 a 5 años, obtener resultados igual o menor a lo que ha obtenido hasta ahora.
- Trasladar toda la responsabilidad a sus líderes y mandos para que se capaciten o auto motiven sobre su desempeño, si no quieren ser vacados dentro de corto tiempo, esto puede ser tomado como amenaza por los buenos líderes y a la primera oportunidad aprovechar para irse a otro lugar.
- Comprar líderes, pagar salarios superiores a la competencia, con lo cual, cae en la dependencia de una sola persona.
- Desarrollar el liderazgo de la institución y fomentar una cultura de liderazgo en sus mandos para cosechar líderes para 5 a 10 años futuros.
07 Estrategias claves para ayudar en el camino de desarrollar líderes de alto potencial
- Asegúrese de contar con los líderes adecuados en su organización, Revise su proceso de selección de líderes y manténgase alerta sobre su desempeño.
- Identifique con precisión, quienes tienen el mayor potencial futuro. A través de evaluaciones de assesment center potencial se puede medir el potencial de liderazgo de los mandos actuales o aspirantes a la línea de carrera para la sucesión
- Asesórese con expertos en liderazgo y encargue un diagnóstico del liderazgo de su organización para conocer las fortalezas y prioridades de desarrollo de cada uno de sus mandos.
- Haga Planes y asigne responsabilidades de liderazgo a sus mandos. Al menos el 50% de las funciones que realizan los ejecutivos deben estar orientadas a tareas de liderazgo.
- Establezca en los planes de línea de carrera y sucesión, requisitos de liderazgo que deben cumplir los mandos cada tramo de la carrera.
- Establezca una línea de sucesión gerencial, pensando en el desarrollo estratégico de la empresa a mediano y largo plazo, determine exactamente las etapas de desarrollo y haga nombramientos clave.
- Establezca incentivos para el desarrollo de liderazgo en la empresa. estos incentivos pueden ser de varias formas, no necesariamente económicas sino de salario emocional y reconocimiento al talento de las personas.
