Hoy está de moda decir “Los clientes están primero”. Stu Leonard, que opera uno de los supermercados más rentables en el mundo, proclama dos reglas para sus empleados:
Regla 1: El cliente siempre tiene razón.
Regla 2: Si el cliente se equivoca, retroceda a la regla 1.
Según esta regla, si un gerente detecta a un cliente insatisfecho, hará algo para resolver el problema. Un cliente perdido le costará a la empresa 50.000 dólares menos de ventas. El cliente promedio normalmente gasta $ 100 por semana en comestibles, compra cincuenta semanas al año, y permanece en el área cerca de diez años ($100 x 50 x 10 = $50.000).
Sin embargo, las empresas reconocen que si bien todos los clientes son importantes, algunos lo son más que otros. Los clientes se pueden clasificar por su novedad, frecuencia y valor monetario. A menudo las empresas creen que sus clientes más grandes son los más rentables y que sus clientes más pequeños son menos provechosos. Pero consideremos que los clientes más importantes de una empresa suelen obtener los más grandes descuentos y exigen la mayor parte de los servicios. Existen ciertas evidencias que indican que los clientes de mediana magnitud a menudo producen un más alto rendimiento sobre la inversión que los clientes más grandes de la compañía.
En síntesis, las empresas deben encontrar una manera de estimar la rentabilidad individual de los clientes. Deberían considerar el hecho de que los clientes reciben descuentos especiales, servicios gratuitos y otras atenciones que hacen variar su rentabilidad real. Las empresas están comenzando a aplicar el sistema de costos basada en actividades (ABC)* para determinar el costo real de los servicios prestados a cada cliente y la verdadera rentabilidad del cliente.
Una vez que se ha hecho esto, los clientes se pueden clasificar en porcentajes de rentabilidad. Una regla a utilizar es la del Pareto (20/80); donde el 20% superior de los clientes rentables proporciona el 80% de las utilidades de la empresa. La fórmula ha sido modificada recientemente en la regla del 20/80/30, que agrega la observación de que el 30% más pobre de los clientes de la empresa reduce a la mitad sus ganancias potenciales. Dicho de otra manera, la mayor parte de las empresas pierden dinero sobre cierto porcentaje de sus peores clientes. Los bancos, por ejemplo, manifiestan que pierden dinero con el 40 % de sus clientes minoristas más pequeños.
¿Qué deberían hacer las empresas con sus clientes improductivos?
Algunas empresas dicen: “desembarazarse de ellos”. Liberarse de los clientes improductivos para que desangren a los competidores. Las empresas más consideradas se plantean la pregunta: “¿no podemos convertir a los clientes improductivos en clientes rentables?” Hay varias posibilidades. La empresa puede pedirle a un cliente improductivo que compre más cantidades, que se olvide de ciertos servicios, o que pague más. Recientemente, los bancos han aumentado sus honorarios por el cobro de fondos y por las cuentas con bajos depósitos, con el propósito de elevar la rentabilidad del cliente.
¿Vale la pena mantener a todos los clientes?
No, especialmente a aquellos que no pueden ser convertidos tarde o temprano en cuentas rentables.
Preguntas para tener en cuenta:
- ¿Cómo genera compradores potenciales su empresa?, ¿Ellos son una responsabilidad única de la fuerza de ventas, o la empresa ha tomado la iniciativa de reunir y calificar a los “compradores potenciales” de una manera eficiente?
- El personal de ventas está entrenado de acuerdo con la fórmula del CIDA (Conciencia, Interés, Deseo, Acción), ¿la fórmula del SPIN (Situación, Problema, Implicación, Necesidad-de-resultados) o algún otro método?, ¿Ve alguna razón para pasar a un nuevo criterio de ventas que sea más eficaz con los consumidores actuales?
- ¿Su empresa ha analizado el costo de adquisición del cliente (CAC) promedio y lo ha comparado con las ganancias perpetuas del cliente (GPC) promedio?, ¿Cómo resulta?, ¿Qué medidas se pueden tomar para mejorar la proporción de GPC con CAC?
- ¿Usted trata a los compradores sólo como individuos con quienes hace una transacción, o como clientes, defensores, miembros o incluso socios?, ¿Puede desarrollar a todos los clientes o al menos elevar a los clientes más valiosos a un nivel más alto de “asociación”?
- ¿Alienta a sus clientes para que sean fuentes de referencia o para que hagan “correr la voz” sobre los productos/servicios de su compañía?
- ¿Qué programas utiliza para alentar la venta cruzada y las adquisiciones progresivas de los clientes?, ¿Cómo se pueden mejorar aún más esos programas?
- ¿Estima la rentabilidad individual de los clientes?, ¿Qué porcentaje de sus clientes son rentables?, ¿Cómo los trata?, ¿Cómo debería tratarlos?
