A lo largo de 29 años de consultoría empresarial, he tenido el privilegio de trabajar con cientos de organizaciones en distintas industrias, tamaños y contextos en el mercado peruano y latino. Esa experiencia acumulada me ha dejado una certeza que no para de crecer. Existe una brecha profunda, costosa y todavía poco reconocida entre los modelos de gestión (management) que enseñamos en nuestras aulas y lo que realmente necesitan nuestras organizaciones.
No es un problema de inteligencia, ni de esfuerzo. Es un problema de espejo. Durante décadas, hemos formado directivos y profesionales mirando reflejos ajenos. Frameworks diseñados para corporaciones multinacionales que operan en contextos culturales, institucionales y económicos radicalmente distintos al nuestro. El resultado es una generación de líderes empresariales técnicamente preparados para gestionar organizaciones que no existen en nuestra región.
Un management en transición
La realidad que encuentro en el campo es clara. Entre el 70% y 80% de organizaciones latinoamericanas está en proceso de transición hacia prácticas de gestión más maduras. Pocas han llegado. Muchas ni siquiera saben que el camino existe. Y un número significativo de empresas que hoy son rentables y han llegado a convertirse en conglomerados. Lo han logrado no por la calidad de su gestión. Si no, por ventajas exclusivas obtenidas a través del poder político, mercados cautivos o relaciones de privilegio, con pocas excepciones. En ese modelo, el management pasa a segundo plano porque simplemente no se necesita para sobrevivir.
Explica, en parte, por qué el Perú y varios países de la región ocupan posiciones rezagadas en los rankings mundiales de competitividad gerencial. No es una condena, es una consecuencia. Y las consecuencias pueden cambiar.
El emprendimiento como esperanza real
Sería injusto y falso terminar el diagnóstico ahí. América Latina, y el Perú en particular, alberga uno de los espíritus emprendedores más vigorosos del mundo. Más de cuatro millones de microempresas y pequeñas empresas generan empleo para la mitad de la población peruana. Esa es una fuerza. El problema no es la energía. El problema es que esa energía opera. En su mayor parte, sin las herramientas de gestión que le permitirían sobrevivir más allá de la primera generación, escalar de forma sostenible y competir por mérito en lugar de por supervivencia.
¿Qué pasaría si potenciáramos nuestro management?
Es una pregunta que me hago con frecuencia, y que merece una respuesta seria. Si en los próximos 20 años lográramos construir un tejido empresarial latinoamericano con mayor madurez en gestión, el impacto sería transformador en varios niveles.
Las organizaciones dejarían de depender de individuos clave o de redes de poder para funcionar. Tendrían procesos, culturas y sistemas que sostienen el desempeño más allá de quien esté al mando. Las MYPEs, con mejor gestión, podrían reducir dramáticamente su tasa de mortalidad y convertirse en motores reales de desarrollo económico inclusivo. El ecosistema empresarial en su conjunto empezaría a competir por valor real, no por privilegio. Lo cual tiene un efecto democratizador que va mucho más allá de los negocios.
El emprendimiento peruano y latinoamericano, que ya demuestra ser genuinamente poderoso, con mejor calidad de gestión podría producir empresas de clase mundial en sectores donde ya existe masa crítica: agroindustria, servicios financieros inclusivos, gastronomía, turismo, minería responsable, tecnología.
Lo que nos falta construir
Una parte importante de ese cambio depende de que la academia y la consultoría asuman una responsabilidad que hasta ahora han eludido en gran medida. Deben construir un cuerpo de conocimiento de gestión propio, contextualizado, basado en casos reales de nuestra región y en la comprensión profunda de nuestra cultura e idiosincrasia empresarial.
No podemos seguir enseñando marketing pensando exclusivamente en empresas de consumo masivo, cuando más del 50% de nuestra economía son servicios, en una diversidad que va desde una peluquería de barrio hasta un aeropuerto internacional. No podemos seguir aplicando modelos de evaluación de desempeño, liderazgo o cultura organizacional diseñados para contextos donde la distancia de poder es baja, la confianza institucional es alta y los procesos formales funcionan, cuando nuestra realidad es radicalmente distinta.
Necesitamos casos escritos desde aquí. Modelos probados aquí. Reflexiones nacidas de la práctica real en nuestras organizaciones, con sus contradicciones, sus fortalezas particulares y sus desafíos propios.
Un compromiso personal
Después de casi tres décadas acompañando organizaciones, tengo la convicción de que ese conocimiento existe. Está disperso en la experiencia de consultores, directivos y académicos que han aprendido trabajando en la realidad. No leyendo sobre ella. Mi compromiso es contribuir a sistematizarlo, porque la mejor forma de honrar lo aprendido es ponerlo al servicio de quienes vienen detrás.
El management latinoamericano que necesitamos no está por importarse.
Está por escribirse. Y ese es, quizás, el proyecto más importante que tenemos pendiente.
